S司裁员，N+3赔偿...

　　昨天，有粉丝发来公众号：药代圈的文章，提到S司最近裁员，PC、CV和CNS几条线，N+3赔偿，问我怎么看，说实话，最近这一年以来，各家公司的裁员消息，都已经听得免疫了。

　　我之前写过一篇文章，里面提到有写医药行业的从业者，觉得医药领域不好做，想转到器械行业，但是，器械行业不同于医药行业销售，很大的一个区别是，做器械，很多时候大家都在强调经销商管理。

　　针对过去是医药代表背景的求职者，很多器械公司，比如强生和美敦力的面试官，都会问到：你以往的背景是医药行业，现在如果到了器械行业，涉及到经销商管理这个问题，你怎么看?

　　在我以往面试培训的过程中，不少学员都提出了这个问题，今天我们一起来分析，这个问题应该从哪些角度入手回答更合适?

　　01

　　经销商“管理”，还是经销商“合作”?

　　我之前写过一篇文章，里面提到“经销商管理”，其实是一个伪概念，很多器械领域，尤其是高值耗材或者类似GPS(GE/飞利浦/西门子)这样价值高的设备公司，他们的经销商老板动辄是千万身价。

　　在这时候，一个年入20多万的销售代表，妄谈对他们的管理，也不过是自欺欺人，说到底，也不过是管理经销商的销售代表，或者一些小规模的经销商而已。

　　针对很多没有经销商管理经验的候选人，大家可以在面试过程中，把经销商管理转化为与经销商的合作，要着重突出你们二者之间利益的共同点，也就是面临客户时立场的一致性，而不是去突出类似“甲方-乙方”或者“上司-下属”的概念。

　　因为管理的本质，依然是团队合作，如果合作地好，其实无形之中就实现了软性的管理，这是比依靠职级进行管理，更有含金量和能力体现的一个方面。

　　02

　　经销商和厂家的角色定位

　　既然谈到管理(合作)，需要思考的一个问题是双方的角色定位，然后找准自己的位置，进行优劣互补，资源互换，才能完成共同的目标。

　　对于经销商来说，很多人都把自己定位为服务型，这里的服务包括产品配送和后期维护。而对于厂家来说，对自己的定位是产品专业化、学术化推广的代言人。

　　双方的成功合作，首先取决于双方是否能够做好本职工作。就像一个地区经理，如果自己不能严格要求自己，却要求团队成员做好连自己都做不好的事情，怎么能够服众?

　　所以，我们在合作的过程中，经销商的送货和客户的维护要及时，厂家的学术观点要传递到位，相关学术活动也要有计划，有策略地跟上。

　　03

　　更高要求：角色升华

　　就像一个经理管理下属，总是要求下属不断超越目前的工作状态，实现更高层次的跨越一样，经销商的管理也是一样。

　　很多经销商把自己的定位放在了“服务型”合作伙伴上面，并且习以为常，但是你要知道这只是因为绝大多数人只能做到这一点，而并不是厂家对经销商的终极要求，相反，这只是初级要求。

　　经销商管理地好与不好，关键在于你能否帮助经销商向深层次的合作伙伴进行过渡转型，也就是从服务型到学术型的升级。

　　评价一个经销商是否好的标准，有以下几方面：

　　初级标准：配送及维护是否及时，和客户关系是否紧密，非临床渠道是否通畅无阻，是否有解决非临床渠道问题的能力;

　　中级标准：能否在合作的基础上，又拥有独立于厂家进行产品的学术推广的能力，比如说对客户的学术拜访，对产品的学术介绍和答疑，区域科室会的独立召开等

　　高级标准：根据对厂家策略和资源的了解，制定本地化的销售策略，同时进行针对性投入，并保证最大化的资源投入产出比，比如说全年学术合作计划的制定。

　　很多经销商对自己的要求都非常低，这也是需要我们进行经销商管理的原因所在，大部分经销商对自己的要求不高，不代表作为厂家不需要对其提出更高的要求，更何况，很多经销商连初级阶段都达不到：只会送货，客户不认识几个，更谈不上进院能力了。

　　所以，“如何看待经销商管理”，回答这个问题的几个维度基本清晰了：

　　先从立场出发，明确关系，求同存异，接着是找准定位，做好本职，最后再谈管理期望，角色升华。

　　在这个主线里渗透进去各阶段所需要的能力，引申到自己，来突出自身对于岗位的匹配度。

　　为了帮助大家在面试中，进一步突出自己的能力，我特意录制了在线面试培训课程，将我过往一对一面试培训超过2,000+学员的面试培训经验，浓缩在9门系统化的在线视频课程中。

　　原创 凯叔Calvin 凯叔药械升职记

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