如何制定实施一份好的学校发展规划

　　深化“双减”，新课标发布……教改一轮接一轮持续深化，对学校发展、稳步抵达愿景而言，最关键的是，全校上下要一股劲，一条心——因此，学校发展/工作规划成了一个重要契机。

　　规划，是脚下的路，更是学校最真实的“施工图”，直接决定着各团队的方向、路径、速度和节奏。

　　好的规划，没有听上去那么曲高和寡，一定是明确了“做什么事”“先做什么后做什么”“做成什么事”以及“怎么做”等问题，为每个人都提供行动路线图，还能发挥强引领、广卷入的作用。

　　制定出一份好规划是每个团队领导者都应该掌握的技能。我们以青岛崂山金家岭学校的三年发展规划思路和内容为例，细致剖析好规划怎么写。

　　01

　　三个问题梳理规划思路

　　为什么要做“三年规划”?

　　对金家岭学校来说，从2017年到2020年，学校平稳走过三年初创期。三年中，很多工作从无到有，趋于稳固。核心工作逐渐理顺，学部体系渐趋完整，学校组织架构的运行也已基本顺畅。

　　自2021年开始，学校进入了新的发展时期。2021-2023将是学校发展的深水区。这个时期学校应该有怎样的发展方向?要实现哪些节点性的改变?又将面临怎样的挑战与任务?这些都需要学校做出深入的思考和坚韧的探索。

　　由谁来做“三年规划”?

　　这个问题的本质，其实是“三年规划”要由谁去实现。显然，学校的“三年规划”是需要学校的全体教师去共同完成的，所以，这份规划必然需要学校各个岗位上的教师都能参与其中。因为参与，所以认可;因为认可，所以可行。

　　如何启动“三年规划”?

　　如何启动三年规划，是第二个问题的细化。

　　第一，启动者是谁?

　　项目最初阶段的启动者应是学校的管理团队。

　　由于项目在一开始必将涉及到“如何建立规划的基础，如何确定规划的方向”等问题，而对此进行思考和设计的最为合适的群体应是学校的管理团队。一是因为工作范围和工作视角，他们容易看到全貌;二是管理团队会更多地掌握到与学校有关的政策和方向引领，以及更多的关于学校未来发展方面的信息。所以，更适合对此重要的问题进行把握与权衡。

　　第二，启动的内容是什么?

　　项目的启动需要给出一个思路和框架，即使并不成熟，但这是项目可以继续的基础。

　　比如作为一所民办非营利学校，我们需要明确学校的财务和招生情况，这是学校的发展规模和学生分布的基础;比如需要在基础和基本方向确定后，以部门为单位建立三年规划的内容框架，从而迈出项目完整的第一步。

　　02

　　如何寻找未来的“规划”点?

　　规划启动之后，是内容的写作阶段。那需要什么样的内容进入“三年规划”呢?如何寻找未来的“规划”点呢?

　　目标

　　目标是规划的方向，据《青岛崂山金家岭学校行动纲要》(讨论稿)，学校的战略目标是：

　　构建 12 年一贯的“中国芯”课程体系;

　　学生多元综合发展得到广泛认可，构建不同潜能学生的成长支持系统;

　　建设一支能领导学生学习，尊重学生并深受学生爱戴的教师队伍;

　　为教师提供一流的、满足多元需求的工作环境和生活条件。

　　战略目标的字数很少，但是内容很多。比如“构建12年一贯的‘中国芯’课程体系”，如何算是建成了呢，如何算是建好了呢，又如何在发展中去调整和创新呢?事实是，无论是从无到有，还是从有到好，再从好到新，都是很大的课题，需要一个团队付出非凡的努力，过程中也必然伴随着各种曲折和探索。

　　再如，“建设一支能领导学生学习，尊重学生并深受学生爱戴的教师队伍”，看似简单的表述，其实难度很大。什么样的教师才能领导学生学习，具备什么素质和学识的老师才能深受学生爱戴，这其实是对老师提出了很高的期望和要求。

　　所以有了目标还需有对目标的细化和分解。

　　在目标清晰，明确了努力方向的前提下，再去考虑学校的现状以及现状与目标之间的距离——这段距离，将是通向目标的路径，也将是“三年规划”的内容。

　　现状

　　现状包括

　　学校基础、学校总体运行现状、学校组织结构现状以及学校部门发育现状。

　　作为民办非营利学校，学校的基础数据中需要有财务预算和招生计划，在此基础上设计人才储备与招聘计划，以及学部未来的规模变化和学校整体人数分布。财务和招生需要彼此对照、彼此调整，毕竟财务基础决定了招生规模，招生规模反过来也影响到财务支出。需要实现的是在学校总体规划基础上的两者之间的相对平衡。

　　学校在经历了三年初创期后，各项工作已经建立，渡过了从0到1的阶段，也渡过了建校初理念的初建阶段，未来是需要在此基础上将办学理念深化并跟随外部变化继续改革创新的阶段。学校总体运行现状良好，各项工作日臻完善且蒸蒸日上。

　　就学校组织结构现状而言，学校依照下方的组织结构舱位图建立了扁平化的管理结构，形成了研发平台领衔开发产品、行政岗位为客户提供服务、战略高层通过中层管理者——学部主任和学科主任指导教育教学一线、并教育教学一线直接产出教育质量的管理模式。

　　未来需要支持系统运行更加顺畅，并通过学校文化更好地解决支持系统内部的协作问题，通过不断的调整让此管理结构在学校运转中发挥出真正的效度和活力。

　　就学校部门发育现状而言，经历了三年的初建期，学校各部门经历了从无到有的建设过程，经历了无数的第一次尝试，经历了部门之间的磨合与碰撞。未来，需要的是部门工作实践后的总结与思考，部门内部运行的优化与成熟，以及工作内容的迭代与创新。

　　缺项

　　有了目标和现状，也就有了缺项。

　　以学校课程与教学研究院为例，在课程体系逐步建立并趋向完善的情况下，可以考虑补充的是：

　　总结提炼选课方式和课程设置经验，编写记录课程成果的《课程手册》，以记录目前的成果，并便于后来者的学习以及课程资源的传承与迭代。

　　强化不完善学科，解决目前技术课程的师资短缺、课程门类受限、不够稳定等瓶颈问题，让技术课程成为最受学生喜欢的课程之一，成为学校重要的品牌。

　　尝试将学校的课程产品化，推介并规范学校课程产品的输出。

　　以学生发展中心为例，要在目前各学部行为规范课程的基础上，建立完善的学生奖惩体系。综合正向引导、行为规范和违纪惩戒制度，建立健全适合校情的学生日常行为规范体系。

　　以行政服务中心为例，未来可以“提供以师生及其家庭为主体的厨艺、读书会、英语角等活动场地;整体规划设计西餐店静心馆、阳光馆等区域，多场景交汇，增加校园读书学习空间和舒适度”，在空间和功能上对目前的现状进行补充提升，竭尽全力去创造更好的空间环境。

　　再如教师发展中心，可以计划在每年秋季学期举行一次本校骨干教师个人教学思想研讨会，鼓励教师形成自己的教学风格，提高学术影响力。如此，向着“建设一支能领导学生学习，尊重学生并深受学生爱戴的教师队伍”去迈进。

　　需要特别提到的是，缺项既存在于部门角度，也存在于学校角度。

　　03

　　规划过程要怎样形成?

　　分团队

　　第一阶段：部门团队，四线并行

　　规划的启动，首先需要以部门为单位产生，如此整体的框架才可以形成。总结来看，学校基本是以四条线路，串联起了各个部门的工作。

　　《学校未来三年发展规划(2021-2023)》形成的四条基础线路

　　第二阶段：跨部门重组，角色互换

　　在这个过程中，需要部门之间的密切合作。需要确定部门工作的核心项、排除部门工作的重复项、寻找部门之间的互补项、明确部门之间的支持项。

　　比如，通过角色互换，小学部和初中部教师在一起的时候，会发现原来初中需要学生在小学阶段所具备的能力是这样的;行政和学部教师在一起的时候，会发现原来学部教师对行政支持还有一些基础性需求没有解决，并对信息化教学的未来很期待。

　　基于此，三年规划中“课程建设”部分就有了重要的一条：“解决小学和初中科学课程衔接不畅的问题。小学科学素养以实验为主线，梳理、补充、优化，努力实现1-8年级科学课程识体系完备、有序。”并在“行政服务”部分添加了“拓展升级爱云校平台的使用，培训并实践更多为教育教学服务的项目，使学生的成长记录更完整、更科学、更便捷”的内容。

　　第三阶段：回归部门，反思提升

　　经历了部门之间的碰撞，需要再回到原来的岗位，让思路进行重新回归和整合，并在部门内部进行深度讨论与思考，比如碰撞出来的问题哪些可以解决，哪些依靠一个部门依然无法解决，如果需要解决，方案会是什么。

　　分场景

　　寻找不同场景下思考问题的角度，寻找不同的出发点和定位点。

　　第一，项目组场景

　　项目组是规划形成的主场景。在这个场景中，规划的内容要成型，要形成板块并拟作初稿。

　　第二，教代会场景

　　教代会是一个非常重要的环节。因为在此环节上可以让项目最大范围地接触到不同岗位的教师，尤其是一线教师。在这个环节中我们可以验证规划的可实施性，因为它真正接近了一线;可以思考规划的可调整点，因为接触到了更多教师，出现了更多的角度;可以收集可用于规划的新思路，因为一定会涌现出新的想法。

　　在金家岭学校未来三年发展规划的形成过程中，教代会环节在以上三个方面都有很多贡献：

　　一是规划的可实施性。

　　比如针对课程建设部分“让每一个孩子都能保质完成课程学习”，代表们提出“是否可以真的保证所有学生‘保质’完成，以及如何让学生主动愿意参与援助课程”?

　　二是规划的可调整性。

　　比如在教师成长部分，代表们提出“是否可以更加重视比赛前的专业指导?”

　　三是规划的可创新性。

　　比如代表们提出“是否可以引进家长志愿者等形式减轻校医压力?”、“是否也要考虑餐厅未来三年的发展规划?”“是否可以增加对教师和学生科学健身的规划?”

　　第三，校务会场景

　　校务委员会场景是对于所有意见的权衡与打磨。

　　校务会场景会穿插于项目组场景与教代会场景之中，是中间的思考者、权衡者和决策者。校务委员需本着从学校整体出发的角度，以自身部门的实际工作经验为依托，但不以自身所在部门为局限，将问题思考讨论并最终落定。

　　分时段

　　项目不在一个时段中集中完成，而是在不同时段中，让大家从不同的角度再次审视和完善。

　　比如《青岛崂山金家岭学校未来三年发展规划》项目，是在2020秋季学期教代会上首次发布。经过一个学期的时间，项目组先从部门、年级、教研组等角度征集意见、描绘愿景，然后再从学校整体层面进行反复修改和提升。

　　最终形成由学校战略、党群工团、学生发展、教师成长、课程建设、学部建设、行政服务、家校合作、空间建设、招生入学等共同组成的十个方面，共计109条，1.1万字。这是一次集体智慧的众筹，更是对学校愿景的谋划与憧憬。

　　04

　　“规划”如何落地实施?

　　一个项目制定的初心，是希望它可以成为学校未来工作的参照，成为引领与习惯，而不是文案完成辄止。

　　规划定稿后要进入阅读和思考过程，给教师接受和内化的过程。

　　规划定稿后，学校的“三年规划”继续经历了设计排版、印刷发放的过程，以便于携带的方式给到每位教师手中。经历了长时间的修订与讨论，“三年规划”本身已经走到了每一位教师身边。这本薄薄的册子，也必将跟每一个人有关。

　　将“三年规划”作为学校工作开展的基础参照。

　　2021年，学校《课程手册》印制、博物馆建成、薪酬改革实施、学分重修制度试行、学生奖惩体系启动并准备提交教代会……这些都是“三年规划”项目在真实场景中的落地;而在2022年度“十事实办”中，“金岭电视台”一项，在条件本不是非常成熟的情况下，还是在校长的坚持下纳入其中，因为我们要履行自己的承诺。

　　最后，让我们再一起回到《三年规划》的开篇：

　　“未来三年，变的，是新背景下我们的工作思路与方式;不变的，是‘探索中国非营利K12育人模式，为中华民族培育栋梁’的学校使命，是坚持‘建设一所与世界对话、全球一流的中国式学校’的愿景，是‘把学生放在心上’的核心价值观，是‘诚以立人，爱以致远’的品牌主张。

　　载辛载劳，不拒革新;步履不停，奋斗不止。”

　　作者　　| 王超，青岛崂山金家岭学校校务委员、工会主席、学生发展中心负责人

　　作者： 王超 新校长传媒

　　来源公众号：

　　新校长传媒

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