绩效管理：影响指标权重的因素及权重设计方法
影响指标权重的因素
绩效指标的权重是各项指标的相对重要程度，不同权重对员工行为具有不同的引导作用。影响绩效指标权重的因素很多，其中最主要的因素包括以下三类。
(1)绩效评价的目的。绩效评价的目的是影响指标权重的最重要的因素。绩效评价的结果往往运用于不同的人力资源管理目的。针对不同的评价目的，绩效评价中各个评价指标应被赋予不同的权重。很多时候，组织并不需要明确每个绩效指标的权重，仅将绩效指标分为工作业绩指标和工作态度指标这两个维度，然后根据不同的评价目的，规定这两个评价维度分别占多大的比重。
(2)评价对象的特征。评价对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。例如，责任感是评价员工工作态度的一个常用指标。该指标对于不同的员工的重要程度各不相同。对于一个保安人员来说，责任感可能是工作态度指标中权重ZD的指标，而对于其他类型的员工，责任感的权重可能就不那么大。
(3)组织文化。组织文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。例如，以客户为中心的组织较为重视运营绩效和短期绩效，而创新型文化组织更为关注战略绩效和长期绩效，因此在指标选择和权重分配上两者会各有侧重。
权重设计方法
组织在综合分析指标权重的影响因素之后，就需要对每个绩效指标设定相应的权重系数。主要的权重设计方法有以下几种。
(1)专家经验判定法。专家经验判定法是最简单的权重确定方法。它是管理者个人根据自己的经验和对各项绩效指标重要程度的认识，对各项绩效指标的权重进行分配。有时管理者也会召集相关人员和专家学者共同讨论，听取大家的意见，共同商定权重的大小;也可以请多个专家为每个绩效指标打分，然后取专家赋值的平均值为权重。
这种方法基本上是基于个人的经验决策的，往往带有片面性。对于比较简单的绩效评价工作，这个办法花费的时间和精力比较少，容易被接受。但在实际的应用过程中，管理者应注意不同利益主体之间观点的平衡，避免决策专断的行为。
(2)权值因子判断表法。权值因子判断表法是指由评价人员组成评价专家小组，由专家组制定和填写权值因子判断表，然后根据各位专家所填写的权值因子判断表来确定权重的方法。这种方法的实施步骤如下。
第一步：组成评价的专家组。专家组一般由绩效管理部门的人员、评价专家以及其他相关人员构成。根据不同的评价对象和目的，专家组的构成可以有所不同。
第二步：制订绩效指标权值因子判断表，如表所示。
表权值因子判断表
第三步：专家填写权值因子判断表。填写方法如下：将行因子与每列因子相互对比，若为四分制，则其中非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的指标为1分，相对很不重要的指标为0分。
(3)层次分析法。层次分析法是对人们的主观判断进行表达与处理后，通过判断矩阵计算出相对权重，进行判断矩阵的一致性检验，以克服两两相比的不足。层次分析法确定权重的步骤如下。
第一步：建立树状层次结构模型。这一步就是建立一个组织完整的绩效指标体系。
第二步：确立思维判断定量化的标度。在两个因素互相比较时，需要有定量的标度，假设使用下面的标度方法，则其含义如表所示。
表因素比较定量标度
第三步：构造判断矩阵。运用两两比较方法，对各相关元素进行两两比较评分，根据中间层的若干指标，可得到若干两两比较判断矩阵，如表所示。
表因素比较矩阵
第四步：计算权重。首先，判断矩阵每列正规化;其次，将正规化后的判断矩阵按行相加;再次，计算权重;最后，计算矩阵的最大特征根。
(4)加权平均法。传统的确定绩效指标的方法是将绩效指标人为地划分为一定比例，这种方法在管理实践中常常出现权重分配不完全的现象。采用加权平均法来确定绩效指标权重的方法，操作性和科学性都较高。这种方法的实施步骤如下：首先，将所有指标划分为三类并赋予不同的权重系数，即全局性指标的权重系数为5，局部性指标的权重系数为3，事务性指标的权重系数为1;其次，每个指标的满分赋值为100分，考核主体依据考核标准进行打分，乘以权重系数后，得到每个指标的加权得分;最后，对所有指标加权得分进行求和，并对权重进行求和，取两者的商即为最终评价得分。
式中，xi代表第i个指标的得分，采用百分制;fi代表第i个指标的权重系数，或为5，或为3，或为1。
绩效指标体系的设计原则
绩效指标体系由一组既独立又相互关联，既能衡量绩效目标又能实现绩效监控和绩效评价目的的评价指标构成。绩效指标体系呈现出层次分明的结构，一方面，绩效指标包括组织、部门和个人绩效指标三个层次;另一方面，员工的绩效指标包括工作业绩和工作态度两个维度，每一个维度都包含若干具体的评价指标，从而也形成了一个层次分明的结构。
为了使各个指标更好地整合起来，以实现评价的目的，在设计绩效指标体系时，需要遵循一些基本的设计原则，其中最常见的原则有如下两条。
第一，坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则。通常情况下，不论组织层面绩效计划的制订，还是部门和个人层面绩效计划的制订，为了确定清晰的标度，我们主张更多地使用定量化的绩效指标，从而提高绩效监控的有效性和针对性，也提高绩效评价的客观准确性。因此，坚持绩效指标设计时的定量化原则，是绩效指标设计实践中的首要原则。然而，并不是所有绩效都能量化或都好量化。对于来源于战略目标分解的绩效指标坚持量化是必需的，但是很多来源于具体职责规定的绩效指标难以量化。因此，绩效指标还需要一定的定性指标作为补充。当然，对于定性的评价指标，我们也可以运用一些数学工具进行恰当的处理，使定性指标得以量化，从而使评价的结果更精确。
第二，坚持“少而精”的原则。这一原则指的是在制定绩效指标或者从绩效指标库中选择绩效指标时，需要确定或选取最有代表性和特征的项目，而不一定要面面俱到。也就是说，在设计绩效指标体系时，应避免一切不必要的复杂化。结构简单的绩效指标体系便于对关键绩效指标进行监控，也能有效地缩短绩效信息的收集、处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率，从而有利于绩效目标的达成。同时，绩效指标简单明了、重点突出，有利于大家掌握绩效管理技术，了解绩效管理系统的精髓，提高绩效沟通质量和绩效管理的可接受性。
绩效指标体系的设计路径
在制定处于组织中不同层级和职位的个人绩效指标时，我们需要使用不同的绩效指标和权重。在设计绩效指标的实践中，通常首先设计组织绩效指标和部门绩效指标，然后通过承接和分解，分别获得组织高层管理者和部门管理者的绩效指标。具体来讲，绩效指标体系的设计路径有如下两种。
路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效指标。
管理层级是设计绩效指标体系纵向框架的依据。一般来说，企业可以被划分为组织、部门和个体三个层级，相应的个体也可被分为高层管理者、中基层管理者和普通员工。由于不同层级的主体在纵向上存在职责和权限的分工，因此各自的绩效目标或者绩效目标的侧重点也相应存在差异。但是，由于组织、部门和个体以及不同层级的人员是通过绩效目标之间的承接和分解来实现牵引、支持和配合的，因此各自的绩效目标大多存在一定的逻辑关系。
绩效指标是用以衡量绩效目标的手段，它的设计和组合是以目标为导向的。因此，基于绩效目标在纵向上的逻辑链，我们可以建立起具有一定关联的绩效指标体系。从纵向上来看，上下级的绩效指标可分为三类：共同的绩效指标、有关联的绩效指标、独有的绩效指标。(1)当处于不同层级的主体设定了相同的绩效目标时，他们就有了共同的衡量指标;(2)当下级目标是对上级目标进行分解时，他们则需要根据细化的目标程度设置各自的衡量指标，但是这些指标所评价的内容综合起来应该能够大体上反映上级目标的绩效状况;(3)有时，不同层级的主体有自己的特殊任务，需要独立完成自己特有的目标。相应地，这些目标的指标一般也是个性化的，与其他指标没有必然的联系。
路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效指标。
职位类型是设计绩效指标体系横向框架的依据。在我国，由于没有建立起严格的职位职能分类标准，不同的企业对于职位职能的分类存在不同的看法。常见的职位类型包括生产类、工程技术类、销售类、研发类、行政事务类、职能管理类、政工类等。常见的职能等级包括经理、部长、主管、主办、操作工人等。不论用什么样的称谓，最重要的是在企业的职位体系
中对这些不同的称谓进行严格的定义和区分，以便为人力资源管理的各方面工作提供一个准确的、可操作的职位平台。
按职位职能标准进行绩效管理的前提就是在企业中建立健全这样一个明确的职位系列。在分层分类评价时，不一定要严格按照这个职位系列来进行，通常，我们会对比较复杂的职位系列进行一定的合并。分层评价的层次究竟应该如何确定并没有明确的规定，具体的分类方式应该根据企业规模，特别是管理幅度和管理层次来确定。
为了更好地推行分层分类的绩效管理，我们可以将企业的职位系列表现为一个以职位类型为横坐标、以职位等级为纵坐标的矩阵图，其简单的例子如图3-8所示。
图 职位类型矩阵图
从上面的矩阵图中可以看出，该组织存在4个不同的职位类型，并有5个职能等级。这样一来，就存在20种不同的职位职能等级。对于该企业员工来说，由于职位类型和职能等级的不同，他们承担着不同的工作内容和管理职能。在评价他们的工作绩效时，企业必然要考虑到这一点进而进行个性化的指标设计。某公司采用分层分类的观点，得到了不同层级和不同职位人员的绩效指标，其汇总表如表所示。
表分级分类评价的绩效指标汇总表
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