学校组织结构如何为中层赋能

　　“世界上没有比推动组织变革更难的事情。”做了几年校长，参与学校组织变革以后，我越来越体会到这句话的重要性。

　　组织结构变革，难就难在一定会涉及学校所有的人与事，以及所有利益的重新划定，这是最难、最复杂的事，做得不好就容易翻船。我常跟校长交流，组织结构是一个组织的基础，它是一个冻结、解冻、再冻结的过程，每段过程有相当长的周期，不能随便去动。

　　组织结构如何为中层赋能?每所学校都有它的组织结构，比如教导处、德育处、办公室等，所谓赋能就是赋权、授权。在学校这样的机构当中，在最难的现实下，我们该如何去做?

　　我想通过对四个问题的展开来分享：

　　一

　　不同的学校可以采用相同的组织结构吗?

　　环顾四周，绝大多数的学校组织结构大体上是相同的，无论公立还是民办，无论是大规模或是小规模。

　　不过，不同学校有不同的使命、愿景，具备不同的办学规模，不同学校面对老师和学生不同的情况，用同样一个组织结构适用吗?显然不适用。

　　歌尔教育集团的赵桂霞校长，在有一次的演讲当中也谈到组织结构变革，她举了这样一个例子，石墨和钻石。两种物质本身的元素都一样，都是碳元素，因为结构不同生成了不同物质，一个无比坚硬，一个非常柔软。

　　学校有时候不也是这样吗?同样一些人组成一所学校，因为不同的组织结构可能就会让学校发生不一样的变化，产生不一样的教育效果。

　　在很多学校做过调查，校长纷纷表示我们学校不同，我们的教导处叫教学研究中心，德育处叫学生发展部，总务处叫行政保障部……可一问起各部门的工作职能，却和以往没什么区别，只是名字不同而已。

　　上面提到的组织结构，体现了两个基本特点：经济人假设、科层制。

　　1. 经济人假设。这是著名管理学家泰勒提出来的科学管理理论，该理论提出管理最重要特点就是“重视完成工作任务，提高工作效率”。目前，我们的很多学校也特别强调这两点，这就是典型的经济人假设所决定的管理的组织结构。

　　2. 科层制。中层这个概念就是来自科层制。典型的官僚集权行政组织体系有三个特点，专门化、等级制和规则化。

　　分享一个小故事。2012 年，当时我是一个比较大规模城区学校的校长。同时，我还兼任一所区属小规模学校的法人校长，全校 126 位孩子，14 位老师，规模很小。

　　我接手这所小规模学校之后，发现这个学校组织结构竟然跟大学校的组织规模一样，从校长到副校长，然后到三个部门，再到年级组、教研组、教师、学生。14 个老师，有 5 个是管理者，5 个人管剩下的 9 个人。

　　一个小规模学校用这样的组织结构显然不合适，于是，我就带着这个学校的 14 位老师尝试进行改革。改革不是从组织结构变革开始，这件最难的事情，我们放到了后面。

　　我们先做的是课程建设。因为是一所乡村学校，我们首先开发了种植与科学的综合实践课程，让孩子们学习种地、种菜。综合实践活动课程过后，我们又陆续开展了其他的学科课程整合，比如科学与数学，让孩子们用数学的方法去认识日常生活当中的科学道理。

　　我们还进行了一系列课程整合的探索，语文整合阅读、数学整合阅读、英语整合戏剧、品德整合音乐和美术等。

　　课程整合的过程给了我灵感，我们对学校组织结构也进行了整合，把已有的组织结构变成更简单的直线式的组织结构。从校长直接到老师，再到学生。由于我平时不常在那所学校，就配了一位教导主任。这种机制实施几年下来，学校运行良好。

　　小规模学校的组织结构变革

　　日常学校组织结构，大致可分为五类：

　　1. 直线式：所有职位都是由单一命令直线构成，不独立设置处室职能部门。

　　2. 职能式：随着功能不断变化，设置职能机构与人员，适用于中等规模的学校。

　　3. 直线—职能式：也被称为直线参谋式组织结构，存在着横向部门沟通不足的问题，每一个职能部门之下还有直线式结构。

　　4. 矩阵式：在职能式组织结构基础上增加一种横向的目标系统。

　　5. 事业部式：适用于大规模学校，由不同职能的部门和几个分部组合而成。

　　二

　　“社会人假设”如何体现在组织结构中?

　　刚才谈到科层式背后的人性假设是“经济人假设”，但人不仅是经济人，我们更多强调人是一个社会人。那么，“社会人假设”如何体现在社会组织结构当中?

　　2012 年，我在学校做了一个关于工作各个方面的调查，其中我最关注的是老师工作负荷满意度，满分 5 分。我所在的学校是一所很好的学校，当时分数却只得了 2.83 分。不仅仅是中层辛苦，老师们也觉得特别累、特别辛苦，一个女老师告诉我，她平时都不敢穿高跟鞋。为什么?因为她的工作经常要跑着走，穿高跟鞋之后脚受不了。

　　还有老师向我反映，经常刚接完这边的会议通知，转身又来了另一个会议的电话，有时一天要参加好几场，而且经常是交叉进行。我也当过中层，太了解中层的想法，他们总想做点事，到年终总结的时候有话可讲。但中层不停做事，这些事最终会全部分摊到老师、学生身上。老师特别辛苦，工作负荷重，满意度特别低。

　　那段时间，我满脑子都在想该怎么办?怎么减轻老师事务性负担，怎么强化教研组年轻组职能，怎么让学校共同发展……

　　管理学者梅奥给了我启发，他的理论就是强调沟通。“社会人假设”的核心理念给我带来在管理上的认知转变：

　　第一，职工除了追求金钱收入，还有社会、心理等方面的需求。教师同样如此，他们不仅是完成工作，拿到工资，也有社会、心理的需求，需要和身边人不停沟通、交流。

　　第二，学校每一个组织当中都存在很多非行政组织、非正式组织。

　　第三，要注重提高职工的满意度。学校也要提高教师的满意度。

　　结合梅奥的启发，我也提出一个理念，叫做“协商管理”。即管理者和参与者采取合理的协商策略，在参与对话中协调和组织各种行为，达到管理目的、提高管理效能的一种管理理念和方法。

　　在这个基础上，我们思考整个学校管理流层，在原来决策、执行、反馈、调适这样一个线性的过程中加入协商，变成闭环学校管理决策流程。最终，我们形成了多元协商—合作策略：通过学校多元主体共同参与管理、联合决策和过程协作方式管理学校文化冲突的一种策略。

　　我们做的第二件事是明晰学校的组织结构，下图是第一次改革之后呈现的组织结构。当时这个组织结构图我带着所有管理团队花了一个月时间，把每个部门所承担的职责以及彼此间的关系全部都梳理出来，画出这张组织结构图。

　　学校组织结构 1.0

　　我告诉所有管理团队成员，这张图不是给别人看的，不是挂在墙上的，是要放在心里的。每个管理团队成员应该知道自己在这张图中的位置，要承担哪些职责，和所有其他部门之间关系是什么。

　　在这个组织结构当中，多了一个层级——协商平台。协商平台分为会议协商和网络协商。会议协商部分：建立一系列会议议事规则，学校开哪些会，怎么开会，建立系统的会议制度。网络协商部分：在学校网站首页建立协商平台，每一周所有职能部门计划做哪些工作，必须提前一周上传到平台当中，在后台进行时间、地点、人员、目标、计划在内的协商，最后形成完整的下周工作计划，让每个人都清楚在学校大的工作计划之下要做哪些工作。

　　网络协商平台

　　搭建协商平台，体现了“社会人假设”当中相互沟通，协商的特点：

　　1. 有效性：协商充分，各方都可以表达自己的观点，保证每一项上传的工作都能得到大家的认可，为工作的有效完成提供了基本保证。

　　2. 便捷性：避免会议过多造成的不堪重负，不会因协商而影响日常工作。平台将协商的过程通过网络完成，非常便捷并保证效率。

　　3. 互动性：充分实现了人与人之间的互动和沟通，保证各项工作有序完成。

　　4. 全员性：让更多的学校成员参与各项工作的协商与实施，实现了全员参与的目标。

　　我们希望通过这种方式，把协商平台、协商理念确立，尽可能实现“社会人假设”目标，提高所有管理者和参与者对工作的执行力。

　　三

　　“用人干工作”如何转变为“用工作育人”?

　　当做出改革之后，我发现组织结构还没有发生根本性变革，我们还是以科层制、职能制方式在做工作，更多中层还是职能团队中的一员，工作空间和自由度非常有限，他们也很难履行学校赋予的权利。

　　新的问题又来了：

　　第一，组织结构还是科层制，还是一级对一级，非常等级分明，忽视了人与人之间的差异。

　　第二，管理当中很难实现精细化。

　　第三，无法深度融合。

　　怎样才能把“用人干工作”转变为“用工作育人”?在进一步探索中，我想到了马斯洛的需求层次理论。

　　人的zui高需求是什么?自我实现。“自我实现人假设”认为每一个人实际上都是有自我实现需要的，都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，实现人生价值和目标，只有这样人才能感到ZD的满足。中层是不是也如此呢?比起金钱、待遇，更大的价值实现对他们来说或许更重要。

　　2013 年，马云在阿里巴巴内部演讲中说过这样一段话，“本次组织变革方向是把公司拆成更多小事业部运营，更希望看到通过各自小事业部努力，可以把系统变得更加美好”。

　　这是什么意思?阿里巴巴刚创立，管理架构也是科层制，从高层、中层到基层。后来马云发现这样不行，企业必须要拆分，根据职能拆分成无数个小的事业部，由大一统的事业部划分成每一个小的事业部，每个小事业部就是单独运营单位，通过这种方式去促进整个组织结构的变革。

　　这些启发了我们的新思考：

　　1. 怎么样做到整合?工作总量上如何做到增减。有的增就有的减，不能只增不减。

　　2. 内部结构进行调整。

　　3. 运作方式进行转变。

　　围绕这三个点，我们对学校组织结构进行了新一轮的调整。

　　首先，我们根据管理思考和学校重点工作目标，把原有的职能部门做了重构，比如把原来的学科教研、课题研究和学校课程建设规划与实施合并课程研究院。职能类似原来的教导处，但功能更强大。

　　其次，我们把图书馆作为一个单独的部门，更加重视学生的阅读。

　　我们还把服务和保障工作变成一个大的部门，就叫服务中心，是给所有年级部提供服务支持的，职能还包括一些非行政、非支持组织架构研究中心等。

　　通过一系列组织变革，我们打破原来各部门之间的壁垒，形成学校新的组织结构。下图就是第二轮组织结构变革之后形成的结构。

　　学校组织结构 2.0

　　完成这样的组织变革，我们其实是想实现从听话的员工到自主研究者的转变。给大家分享两个人的转变经历。

　　第一个人是图书馆主任。在很多学校图书馆可能隶属于总务处或教务处，但我们是单独作为一个部门。由图书馆主任完善组织结构，建立工作制度，学校则支持他制订计划，协调解决困难。

　　图书馆作为单独部门，图书馆馆长可以参加校务会，作为重要成员参与学校管理。两年前，这个图书馆主任因为个人专业发展比较好，被区级图书馆挖去当区图书馆的馆长。原来他只是一个普通的英语老师，通过他自己的努力和学校提供的平台，他实现了更大的自我价值。

　　第二个人是博雅课程研究院院长。她原来是学校教导处处长，教育硕士。课程研究院成立后我问她愿不愿意过去?她欣然接受，并发挥了自己的专业功底。

　　到了课程研究院以后，她带领教师团队开展单元学习研究、主题学习研究、项目式学习研究，分享经验，引领其他教师成长。后来，她对全校课程做了整体规划，完成了学校的课程图谱，课程实施效果非常好。

　　从两人的成长经历，我们也能看到中层真正的需求。

　　四

　　如何用“学习人假设”真正为每个人赋能?

　　校长们都希望学校可以建设成学习型组织，希望学校是一个学习共同体，校长们同样希望每位中层乃至每位教师都能真正成为终身学习的人。怎么用“学习人假设”为每个人赋能呢?

　　作为校长，我们要做就是真正提升组织学习，让每一个人在学习型组织当中都能够真正地学习。我所在的学校每一年都会举办不同主题的学术年会，老师们围绕着这个主题去开展课堂研究、课题研究并撰写论文，最后以学术会议的形式呈现出来。到我离开的时候已经举办了五届。

　　我是 2018 年 7 月离开学校，那一年年会主题是“成为真正的学习者”。当时有老师已经知道我要离开，我对他们说，我留给这个学校有多少理念不重要，随时都可以改。但我希望，通过历届年会，希望大家真正以学习者的角色来定位自己的职业，而不仅是完成那份教学工作。

　　全体成员能够依据当下现实和未来发展，确立愿景共同学习，不断改进教育实践，以达成正确的教育目的。我认为这才是个人变成终身学习者，组织变成学习型组织的关键一步。

　　有三个问题校长们常常会思考：学校是什么?学校将是什么?学校究竟应该是什么?我的理解是，学校就一个学习型组织，是学习共同体，因此“学习人假设”是真正能够解决为每位中层乃至每位教师赋能的问题。

　　简单总结一下：

　　今天我谈到的主要内容是经济人、社会人、自我实现人、学习人这四个人性假设，怎么样通过组织结构变革去实现。每一次组织结构变革，背后都有我自己对于人性假设的理解。

　　此外，还有一句话，领导应该自始至终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。只有把人放在第一位，把每一个人成功放在第一位，结构变革才具备真正能实现的源动力。

　　最后，还想谈两个困惑，这两个困惑在哪里?

　　第一，学校组织结构变革仅仅在学校内部就可以实现吗?不行，因为上面还有教育局。学校组织结构变革一定会催生教育主管部门的组织结构变革。学校，尤其是公立学校的职能和教育局之间，怎么更好地衔接?这是我近期一直在思考的问题。

　　第二，学校组织结构变革，怎么保证和每个人息息相关?并不是所有人都关心学校组织结构变革。那么，如何让每个人能够真正意识到自己是结构的一部分，并真正全身心参与进来，这可能是校长需要最为关注的问题。

　　嘉宾问答

　　1. 赵桂霞：在您过去做的学校组织结构两轮变革当中，您遭遇的最大挑战是什么?如何解决的?从解决过程里，您会给在座的校长做组织结构变革哪些建议?

　　陈罡：其实第一轮组织结构变革基本上没动，我把它称为是组织结构的改良，只是在原来基础上加了一个协商平台。而第二次组织结构变革，实际上它所遭遇的困难和挑战是ZD的，甚至到我离开那所学校都还没有完全解决。

　　ZD的问题在哪里?是每一个事业部之间的壁垒和他们之间的权责划分，以及每一个承担这个工作的人对这份工作的看法，这是ZD的困难。人的思维惯性是很难改变的，结构重新划分以后，我们难免会对新职责和内容不适应。

　　我觉得可以从两个方面去解决：

　　第一，结构变了，制度也要变。如果结构变了学校的制度却不变，可能会产生非常大的动乱。

　　第二，但光有制度改变还不行，流程也要变。管理的流程再造是所有事情当中最核心的问题。结构变了，有制度保障重新完善结构，再加上最基本的管理流程再造，才可能保证结构能够走向一个正常运行的轨道。

　　2. 赵桂霞：结合陈罡局长的研究内容，我也谈谈对于组织结构变革的一些看法。

　　第一，什么时候做组织结构变革?一定要找契机。我到广文做校长，因为是新校成立，组织结构变革恰到好处来到我身边，我迅速抓住这样一个机遇，让原来归属于教导处之下年级部抬上来，和年级主任教导处于平级的位置。组织结构变革的追求就在于让前线始终能听到校长的声音，这是一个非常好的契机。

　　如果是一所已经建成的学校，也想做组织变革，怎么判断正确的时机?当发现学校有问题，但修改一个一个的制度都不管用，人的积极性还是没有调动出来。这就表示到了组织结构变革的时候了。

　　第二，如何做组织结构变革?流程很简单。所谓组织结构变革就是把学校所有的事项列出来，再把这些事项重新归属到哪个组织的问题。

　　原来我把整个教学质量的把控放到教导处，但是，一个教导处主任不可能参加三个年级的教研活动，根本深入不到教研组长，于是质量是完全失控状态。所以，我们就把这些事做了改变，把它归到年级里。

　　原来学校是校长领导副校长，副校长领导教导处，教导处到年级部，年级部再领导老师学生，指挥意识太强烈了。于是在重新组建过程当中，我们需要协商，用什么样的方式引领呢?愿景和使命，学校的愿景到底是什么，到底要办成什么样学校，你希望学校得到社会什么样的尊重?这是zui.好的一种引领方案。

　　第三，组织结构可以变，但是原来干部享有的权利不能因为组织结构变革给丢了，这是最最重要一条原则，否则他不会支持。如果因为组织结构变革损伤了个人的利益，那还没有开始变革就已经失败了。所以，把人的利益放在第一位，然后用愿景引领大家做组织结构变革，我们才能一步一步达成目标。

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