学校管理，如何帮助老师们“在常识中工作”

　　我们经常在生活中见到很多有违常识的事情发生，甚至，有些事连最基本的通常认知都不能够满足。

　　我见过一个城市搞垃圾分类，特别有意思。垃圾桶确实是分类的，旁边还站着一个大妈，负责看大家有没有把垃圾扔到正确的桶里。但是垃圾车来的时候，就把所有桶里的东西全部都扔到那个垃圾车里。后来，大妈也不管了。

　　又比如，有人在机场买了一副耳机，打算在飞机上听。但他发现，耳机的包装怎么撕都撕不开，就问机场里的人，有没有刀子，借用一下。机场里的人说，这里是机场，已经过了安检了，我身上不可能有刀子。你看，在机场里卖的东西，竟然要用刀子才能打开。

　　还比如，我们很多人每天开会，天天过PPT，但还是解决不了问题。

　　马丁·林斯特龙写了一本书，书名一下子就吸引了我，叫作《常识工作法》，这本书解释了为什么会出现这样丧失常识的事情，什么是用常识来工作。

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　　我们的工作为什么会丧失常识?

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　　马丁·林斯特龙认为，出现这种状况

　　最核心的原因是，人们在组织中忘记了自己是独立的人。

　　你变成了一个组织的流程，变成了一个组织的螺丝钉，所以组织需要你做什么，你就做什么，但是你忘记了自己有独立的判断，忘记了自己需要为谁服务。你服务的对象不是客户、大众，而变成了KPI指标(关键绩效指标)、组织的规则。所以规则、程序、KPI导致我们很多人每天做着这些丧失常识的工作，而不是用常识工作。

　　第二个很重要的原因，就是有缺陷的组织生态。

　　有一个非常经典的例子。我们过去用的电视遥控器上面有很多按键，其中有些键一辈子都不会去摁一次。其实，有一个换台键、调声键、开关键，最多再加一个静音键就够了，干嘛设置那么多按键呢?做遥控器的人说，遥控器上的这些按键不是因为客户的需要而存在的，而是为公司里的部门存在的。一个部门说，我们有一个潜在的功能是什么，需要开发;另一个部门也说，我们有一个功能是什么……这些部门需要存在感，就要去争夺遥控器上的资源。

　　我们一定要反思，所做的这些东西，到底是不是为了完成它的使命，为客户服务。

　　第三个原因是过度依赖技术。

　　任何一个技术都会有一定的故障率，如果你真是遇到故障的那个人，就会觉得特别无助、倒霉。

　　还有，当我们都依赖这些技术的时候，有一些不使用技术的人怎么办呢?比如手机，有些不带手机的人怎么办呢?像我爸这种人，他根本就不会用手机里的这些东西，到哪儿都举步维艰。

　　当我们认为技术能够解决一切的时候，反而会带来很多有违常识的事情。

　　第四个就是办公室政治。

　　办公室政治会让很多人的工作变形，人一旦陷入办公室政治中，他是不会考虑常识的，而是自己的利益、自己的安全。

　　第五个原因是，与客户(服务对象)脱节，自己不做客户很久了。

　　如果没有常识，会造成一个现象，我叫作“连续性被打破”。比如一个领导来你们家视察，访贫问苦看一下，你觉得挺好的。等领导走了以后，下边人来了，态度突然变得很不好。

　　也有连续性做得好的案例。有一次，马丁·林斯特龙到一个酒店里办入住，当时已经很晚了。等他入住了以后，他发现，竟然有人在他的房间里放了一杯姜茶，告诉他感冒了要喝这个东西。谁知道他感冒了呢?只有前台接待他的那个人。也就是说，前台的接待人员告诉客房服务的人，有位客人感冒了，希望你能够照顾他。

　　现在大家知道，为什么我们对很多服务不满意?因为服务人员的眼睛根本不在看你，而在看自己的领导、下级、平级的不同部门。如果一个人投入在把自己这份工作做好，他才能够观察到一个客户感冒了，并且通知这个酒店里的其他人。

　　能否把服务做得更好，取决于你究竟是由外而内地寻找体验，还是由内而外地解决问题。如果想要对客户负责，应该更多地由外而内地看待你的产品，花些时间跟你的客户交流。

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　　办公室政治怎么发生的?如何打破?

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　　马丁·林斯特龙每次到一个公司，不光是做营销顾问，还需要理顺对方的内部架构。他发现，每家公司都会有一张组织结构图，但并不是真实的组织结构图，这个组织内到底谁说了算，谁跟谁是一派，哪一块的事好办，哪一块的事不好办，都有潜在的流程。

　　面对这个问题，他通常向员工调查：

　　? 如果你在公司遇到了问题，你会去找谁?

　　? 创意会在哪里被扼杀——很多好主意到哪个地方就没有了?

　　? 组织里的哪五个人会真正给你的生活带来影响?

　　对公司不同层级的人随机调查后，他就慢慢地发现真正的组织结构图和潜在问题了。

　　第一个问题，就是前面我们讲的层级设置过多。

　　每多一个层级会增加10%的工作量，层级设置过多的时候，大量的工作就不是在针对外部的客户，而是在针对内部的流程。

　　第二个问题，如果城市地域分布过广的话，一定会失去沟通掌控性。

　　人有一个最大的特点，就是会猜忌。对不认识的人、没见过面的人，人们的第一反应都是防卫、担心，从而产生办公室政治。

　　问题还包括我们前面说过的表里不一的老板，以及员工队伍的同质化。如果总是用同一种方式招人，最后的结果就是人跟人都越来越像，办公室政治反而会变得越来越多。

　　还有一个问题是部门孤岛以及KPI。

　　当部门出现孤岛，以及每个人都只为自己的KPI负责时，组织会把关注重点转向内部事务。越是聚焦内部事务，对自身的认识就越不客观，也更不明确。因为，有时候人们做的决定纯粹是政治斗争的产物，大家不是该怎么做就怎么做，而是按照立场来做事。在这种环境下，组织可以把一个完全非理性的决定假装成一个深思熟虑的决定。

　　还有一个问题，就是办公室政治会演化出很多职场黑话。

　　有话不直说，说得不明确，或者带着暗示。比如，有人表面上说“如果某某某支持，我也会支持”，背后的含义是“我缺乏勇气。我如果支持你，可能会失败，我不要失败;他如果支持，至少还有人陪着我一块儿失败”。

　　那么，有什么去政治化的办法呢?

　　第一招，叫作透明化。

　　如果这个组织里的各种决策都是透明的，那就简单了。稻盛和夫就曾经讲，要想做成一家透明化的组织，就尽量不要有小范围的决策，应该让更多人知道组织究竟发生了什么。

　　第二招，出现了问题要学会吸取教训。

　　没有一个组织不会犯错，如果这个组织犯了错，要能够吸取教训，做出改变，而不是错了以后一错再错。

　　第三招很实用，叫作篝火活动。

　　原始人的一天中，最放松的时候，一定是晚上回到营地以后，围着篝火坐着的时候。人们坐在篝火旁边的时候，血压会下降，情绪会变得平静，整个人会变得柔和很多，到今天都是这样。

　　今天在城市里，上哪儿点篝火呢?很简单，把灯光熄灭，然后点上蜡烛，大家坐在周围就好了。这时候你会发现，你看不清对方的脸，加上光影在晃动，这个人的标签、职位、职称等身份会逐渐地模糊。一旦回归到这种篝火谈话的场景，人们会看到真实的彼此，这样大家就更容易掏心窝子地讲话。

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　　回归常识五步法

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　　马丁·林斯特龙给出了回归常识五步法，它的核心是要回归到“人对人”的服务方式。因为，无论是商业还是政府服务，到最后其实是人对人的服务，同理心是非常重要的，得理解别人的不容易。

　　第一步叫作囚笼。

　　有一个法则叫“鸡笼综合征”，把一只鸡装在一个笼子里，一个月之后打开这个鸡笼，这只鸡会怎么样?这只鸡不会轻举妄动，它会先试探，因为它不知道外头安全不安全，它觉得待在笼子里可能更安全，它习惯了待在笼子里的那个感觉。

　　任何一个公司或者一个组织，首先得找到这些鸡笼，因为当你待在这个鸡笼里的时间长了，你就看不到这个鸡笼了，你会觉得这个流程很科学、很正常。

　　打开这个鸡笼的办法是什么呢?

　　马丁·林斯特龙让组织成员之间相互画像，通过画像，引发对对方这个人的关注，引发同理心。

　　画完像以后，组织安排几十个人，给每个人发一个拍立得，然后大家拿着拍立得，在组织里到处转，看到哪个地方有违常识，就拍个照，把照片贴在一面墙上。大家把有违常识的地方曝光出来，展示出来，接下来结合组织的宗旨做出改变，能调整什么就调整什么。

　　只有当我们意识到自己是处在囚笼中的，才能像那只鸡一样敢走出来，敢尝试着离开这个囚笼。

　　第二步，勇气。

　　离开囚笼是需要勇气的，勇气需要靠“90天干预”。因为，如果时间太短了，就没法做出成效;如果时间太长了，大家就会把这件事忘了。所以作者认为，90天是一个合适的时间段。在这个时间段里，要努力地先做一些小改变——那些你只需要改一点点，大家就能够看到效果、感受得到的事。

　　然后，找小的证据点，就是能够证明这个事情改变了以后有效果的东西。最后，你要在组织里宣传这件事，让大家看到这个变革正在发生，正在一步一步地推进，给大家带来勇气。

　　还有一个很有意思的方法，就是让这些员工们坐在一起，开一个座谈会。一些人扮演消极的人，告诉其他人不需要变，并且说出理由。当一部分人开始扮演嘲讽者，扮演坏人的时候，一部分人就慢慢软化了，他们就知道自己不想当这样的人，更有可能拿出勇气去改变。

　　你也会发现，团队里的一些人为了妥协、省事，或者为了各种各样成本的考虑，不断提一些修改意见，让一个个创意的棱角逐渐消失，最后变成一个圆，一个人畜无害的东西。

　　因此，还有一个宗旨叫保持棱角，创意要讲冲击力，冲击力是有棱角的。

　　第三步，庆祝。

　　刚开始改革的时候，大家可能还是带着劲的。一旦时间过长，大家就会松劲、乐观消退。为了不让这些乐观消退，需要找到一些可以用来开派对、庆祝、表彰的证据点，让大家感受到我们完成了一个又一个里程碑。

　　其实，好多变革的失败就发生在这里，只有大领导知道变革的里程碑是什么，但是他不说，以为大家都知道。但实际上，任何一场变革带给人最糟糕的感受，就是不知道这艘船会往哪儿开，不知道下一步会带来什么样的冲击。

　　里程碑的设定是很重要的，要让大家看到这些变化，并且用庆祝的方式，让大家感受得到。

　　第四步，切断退路。

　　好莱坞有三幕剧：第一幕，事件发生;第二幕，不断地折腾，最后越做越糟，跌入谷底;第三幕，进入解决问题的阶段，一切慢慢地变好。世界上所有的事情，虽然未必所有的事情都能有一个好结局，但基本上都是分这三幕发生的。

　　那么，一个回归常识的变革，最容易出事的地方在哪儿呢?就是第二幕的结尾。因为第二幕结尾的时候是最混乱的时候，所有的东西都被打破了，在尝试了很多种方法之后还没有得到最好的结果，人们就会陷入谷底。

　　在这个时候，要保持变革，切断退路——我们不会回去了，我们不会再回到之前的那个状态，要给所有人打气，让大家知道，我们之所以迈出这一步，就是因为实在厌倦了之前没有常识的工作状态，给大家不断地鼓劲。

　　最后一步，贡献文化。

　　什么时候组织开始回归常识呢?就是当它形成了文化的时候。

　　因此，你要在内部发现那些贡献推动者：谁给这个组织带来了推动?谁真正地成为我们可以学习的楷模?这些人所提供的就是新的文化。把这些新的文化固定下来，就建立了我们的常识文化。

　　当一个组织的人都认识到，我们组织最宝贵的是那些常识，是大家都能够开开心心地把注意力全都放在工作上，放在客户身上，没有特别多尔虞我诈、选择、站队，并不被技术、数据、大量的会议绑架，这时候所有人都会开心。

　　囚笼、勇气、庆祝、切断退路、寻找贡献文化——这五步就是马丁·林斯特龙给出的帮助所有组织回归常识的方法。

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　　给组织设立一个“常识部”

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　　我个人认为，

　　这本书里最有价值的是最后一部分，作者给出了一个特别绝的建议，就是在组织里设置一个常识部。

　　一个组织里有管流程的部门、管客服的部门、管市场的部门，没有听说过管常识的部门。但是常识部不是一个成本单元，并不会花太多的钱，反过来还能省大量的钱。

　　比如，丰田的车间里很多工作都是机器人在干。机器人需要照明吗?机器人干活需要眼睛吗?不需要，但是车间里永远灯火通明。常识部的人经过观察以后，就提议把机器人车间的灯关掉，或者调得暗一点，或者只要让人走的道有灯就行。就这么个建议，为一年节省了几百万电费。

　　所以，常识部并不需要太多的人，因为并不直接解决问题，只需要做一件事，就是发现问题，就是每天到处看，到处听投诉，跟着员工一块儿出差。

　　谁解决问题呢?常识部门的人发现了有违常识的地方以后，帮助各个部门的人一块儿推行这五步，让他们自己去创造新的流程和方法，改善用户体验。书里还有一个简单的步骤：

　　一是背书

　　，即提出一个令人信服的理由，让组织高层支持成立常识部;

　　二是激励

　　，即通过一系列证据点推动文化发展，用事实说话，让员工看到常识部是可以发挥作用的，而且还将继续发挥作用;

　　三是具体化

　　，即设身处地为他人着想，透过他人的视角看待问题，然后将常识和同理心重新注入组织文化。

　　说到底，真正阻碍我们回归常识的，就是领导者的领导力。如果领导者更在乎大家对他的尊重，更在乎他的地位、名声，那组织很难回归常识，因为他所遵从的东西本身就是有偏差的、扭曲的。但是如果这个领导者眼中所看到的就是事情本身，看到的就是人，他更在乎如何把这件事情做到更好，如何让每一个员工像人一样地工作，而不是像机器一样地工作，这个组织就更容易回归常识。

　　而最终解决问题的，肯定不是这本书里边的这五步、三步，而是我们每一个人在工作中的实践、沟通、同理心，以及和他人结成的共识：我们都认为回归常识是很重要的一件事。

　　我有一个体会：所谓的回归常识，就是回归一种真正幸福的生活。我们每个人都不是厌倦工作的人，如果你真的没有工作，你会觉得很无趣，工作本身是给我们带来幸福的东西。但是，是什么让我们的工作变得不幸福呢?就是你根本不觉得你是从一个独立的人的角度在做这个工作，而是被数据、技术、上级的指令、办公室人和人之间的关系牵动着。

　　让我们更像人，而不是更像工具;让我们回归常识，而不是回归官僚体系。

　　作者： 樊登 新校长传媒

　　来源公众号：

　　新校长传媒

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